حقوق ودستمزد

منابع انسانی پیشرفته ( حقوق و دستمزد) و ارزشیابی کارکنان

****مهیا گایینی***

 تعریف حقوق و دستمزد:

 

حقوق و دستمزد عبارت است از وجه نقد و یا هرگونه مزایای غیر نقدی که کارکنان در مقابل انجام کار،از کارفرما دریافت میکنند.  

اصطلاحات حقوق و دستمزد:

1)دستمزد: مبلغ خالصی که به کارگر در مقابل ساعت کار  و يا روز کاری پرداخت می شود.

2)حقوق: مبلغ خالصی که به کارمند در مقابل کارفکری و یا جسمی  به صورت ماهانه و يا سالانه پرداخت می شود.

3)مزایا:کمکهای غیر نقدی،مددمعاشی،مرخصی،بیمه و... که جدای از حقوق ودستمزد پرداخت می شود.

4)هزینه زندگی:مبالغی که يک نفر یا يک خانواده در یک محدوده زمانی برای زندگی عادی مصرف می کنند

5)سطح زندگی:میزان و درجه استفاده از کالا،خدمات و امکانات زندگی در يک جامعه یا طبقه ای از مردم می باشد

6)تورم:به افزايش مهار گسيخته سطح قيمت ها گفته می شود.

 

  نظریه ها و عوامل موثر در محاسبه و تعيين حقوق و دستمزد

1 -نظریه عرضه تقاضا  : بر اساس این نظریه ، به کار نيروی انسانی به مانند کالا و خدمات نگریسته  شده و قيمت آن با استفاده از قانون عرضه و تقاضا تعیین می گردد 

2 -سندیکاها، اتحادیه ها،و کنفدراسیون ها : آن ها از طریق کنترل عرضه نیروی کار و تقلیل آن در اوقات حساس از طریق اعتصابات ،،کارفرمایان را به پرداخت حقوق و دستمزد بیشتر مجبور می نمایند.

3 -نظریه قدرت پرداخت : سنديکاها و اتحاديه ها نظریه قدرت پرداخت سازمان هارا ملاک مذاکرات خود قرار داده و حقوق و دستمزد بيشتری را برای عاملان کار درخواست می کنند

4  -نشریه کارایی : بر اساس اين نظريه ،میزان حقوق ودستمزد عاملان کار، به نسبت افزایش کارایی و بازدهی آنان افزایش میابد.

5 -قوانین و مقررات دولتی : در سيستم های اقتصادی ارشادی ،دولت ها با تصويب قوانين و مقررات لازم،حقوق و مزايای عادلانه ای را برای عاملان کار درنظر می گيرند

6 -نظریه هزینه های زندگی : براساس اين نظريه، بین سطح حقوق و دستمزد پرداختی به کارکنان و هزینه های زندگی و سطح تورم سالانه بايد رابطه نزدیکی وجود داشته  باشد

7 -نظریه های فرهنگی و ارزشی : در هر فرهنگی ، ارزش هائی وجود دارد که به طور مستقيم يا غير مستقيم می تواند در مسئله حقوق و دستمزد موثر باشد

 

تعریف ارزشيابی کارکنان:

معیارهای ارزشیابی

 

 

اهداف ارزشیابی کارکنان

عبارت ازمراحلی رسمی به منظور سنجش و مطلع نمودن کارکنان درمورد نحوه انجام وظایف محوله و ویژگی های مورد انتظار وشناخت استعدادهای کارکنان  می باشد.

1-معیارهای کاری:شرایطی که برای انجام موفقیت آمیز شغل لازمند

2-معیارهای اخلاقی:آن دسته از صفات خصوصیات و ویژگیهای خوب انسانی

3-معیارهای ارزشی:ریشه در ایدئولوژی و جهان بینی انسان دارد

 

3- ارزشیابی عینی و ذهنی

ارزشهای عینی:عبارت است از ارزشیابی هایی که توسط دیگران هم، قابل تصدیق و تایید باشد.

ارزشیابی ذهنی:ارزشیابی هایی که توسط دیگران قابل تصدیق و تایید نباشد

 

1- مطلع ساختن کارکنان در مورد نحوه انجام وظایف(مهمترين هدف)

2-تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان

3- ایجاد یک سیستم منطقی تشویق وتنبیه

4-ایجاد سیستم صحیح نقل و انتقالات،ترفيعات و انتصابات

5- تهيه طرح های پرداخت بر اساس کارائی

6- تقويت سيستم ارتباطی بين مديران و کارکنان

7- برنامه ريزی های حرفه ای برای کارکنان

8- طراحی صحيح مشاغل

9-رفع نارسائی های مربوط به سيستم نيرويابی ، جذب و گزينش

                                           

 

انحرافات در ارزشیابی کارکنان

1-تعمیم گروهی : زمانی واقع می گردد که قضاوتهای شخصی سرپرست و یا اعضای کمیته ارزشیابی بر مرئوسین ویاارزشیابی شنونده حاکم شود.

2-تمایل به ارزشیابی متوسط: اغلب ارزشیابی کنندگان از انتخاب کلمات توصیفی عالی،خوب ، ضعیف و غیر قابل قبول امتناع ورزیده و کلمه متوسط را برای توصیف فرد مورد ارزشیابی انتخاب میکنند.

3-تمایل به ارفاق و یا سخت گیریهای بی مورد : برخی از سرپرستان در کار ارزشیابی دقت نموده ویا سخت گیری بی مورد انجام میدهند.

4-گرایشات به تبعیض نژادی و جنسی : برخی از مسئولين ارزشيابی،به صورت خود آگاه يا ناخود آگاه تحت تاثير ملیت،قومیت،نژاد وجنس افراد قرار گرفته و تبعيضاتی را در مورد آنها قائل شوند.

5-تاثیر رفتارهای اخیر کارکنان : در ارزشيابی ها ی غير استاندارد ،ارزشيابان،تحت تاثير رفتارهای خوب و بد اخير کارکنان و بدون توجه به رفتارهای قبلی آنان ،به ارزشيابی می پردازند.

6-انتظارات فرهنگی

 

 

 

  

 

 

ارزشيابی ممکن است توسط افراد زير صورت پذيرد:

•          1.سرپرستان. 2.کارشناسان3. ارزشيابی خود کارکنان4. همکاران5. مرئوسين مديران رده بالا.

 

 

شایسته سالاری سازمانی

گرد آورنده:ليلا نجفي

موضوع:شايسته سالاري در سازمان

 

Ø   اگر در سازماني شايسته محوري داشته باشيم چه كاري انجام ميدهيم؟

پاسخ:

1.از راس شروع ميكنيم2.در هر لايه متعهد به شايسته محوري براي يك لايه بعد باشيم3.براي لايه بعد اهداف متناظر شاخصهاي زود آگهي داشته باشيم.

 

Ø   ابعاد شايستگي را نام ببريد؟

پاسخ:

دانش- مهارت- توانايي –نگرش

 

Ø   سه مبناي اساسي اصول شايسته سالاري در سازمان تبين شده است را نام ببريد؟

پاسخ:

1.ماهيت ومقتضيات شغل مورد نظر2.خصوصيات ،شايستگي ها ،توانايي ها واستعدادهاي فرد3.موقعيت موجود وآينده شغل وسازمان

 

Ø   اهداف كانونهاي ارزيابي چيست؟

پاسخ:

1.افزايش انگيزه كارشناسان توانمند2.هدفمند كردن آموزش3.توجه به توانمندي هاي درون سازمان

 

 

Ø  شایسته سالاری چیست؟

پاسخ:

اعطا مقام بر مبنای شایستگی است ونه اعطا برمبنا نور چشمی بودن ویا

طبقه اجتماعی

 

Ø   فرآيند شايسته سالاري شامل چه مراحلي است؟

پاسخ:

اولين مرحله شايسته سالاري: پنداري است كه اگر آنرا تبليغ كنيم تاهمه باور كنند وبرآن عمل كنند عمده مشكل شايسته سالاري ازبين ميرود.

مرحله دوم شايسته خواهي :يعني دولت وسازمان ها تمايل داشته باشند كه از افراد شايسته استفاده كند.

مرحله سوم شايسته يابي:يعني جامعه براي يافتن افراد شايسته تلاش كند.

مرحله چهارم شايسته گزيني :يعني اين مرحله از اهميت خاصي برخوردار است ومعيارهاي ظريف وعلمي دارد ودستاورد اين مكانيزم گزينشي چه به لحاظ شغلي وچه تناسب شغل وشاغل قرار گيرند اين مرحله را شايسته گماري مي نامند.

 

Ø   يك مدر شايسته باير داراي چه مهارتهايي باشد؟

پاسخ:

1.مهارت رهبري:تشويق خلاقيت وافكار جديد./بتواند در دل ديگران نفوذ كرد واز نفوذ ديگران بتواند رهبري كند.

2.مهارت فني:توانايي استفاده از دانش خاص

3.مهارت تحصيلي:توانايي درك پيچيدگيهاي سازمان –توانايي تحليل هر بحث

4.مهارت روابط انساني:باهر قشري بتوان رفتار كرد.

5.مهارت گفتگو و مذاكره:سخنران وشنونده خوبي بودن.وچگونه وادار كنيد كه جنس را بخرد

6.مهارت اطلاعاتي:راجع به سازمان گروه ودستگاه اطلاعات خوبي داشته باشد.

7.مهارت كامپيوتري:توانايي استفادهاز كامپيوتر در انجام وظايف محوله.

 

Ø   شايستگي با زير سيستمهاي منابع انساني را نام ببريد؟

پاسخ:

انتخاب وجذب- آموزش وتوسعه- پرداخت وپاداش- مديريت عملكرد- تجزيه وتحليل شغل

 

Ø   شايستگي را ميتوان در سه سطح از يكديگر متمايز كرد انها را نام ببريد؟

پاسخ:

سطح فردي ،شايستگي:شامل دانش ومهارت وقابليت كاكنان است

سطح سازماني:تركيب متقابل دانش ومهارتهاي كاركنان باديگر منابع سازمان

سطح راهبردي:اياد وحفظ بر قوه رقابت آميز از راه تركيب خاصي از دانش وفرآيندهاست.

 

Ø   كانون ارزيابي يعني چه ؟

پاسخ:

نام محلي نيست كه ارزيابي انجام ميدهند بلكه سلسله فعاليتهايي است كه قابليت ها وشايستگي هاي فرد را ميسنجد.

 

 

استخدام

موضوع:استخدام

 

 

گرد اورنده:اصغر نورپور

 

 

 

تعریف استخدام:

استخدام به قراردادی که بین کارمند وکارفرما بسته میشود می گویند،این قرارداد میتواند شامل تضمین شفاهی وکتبی برای ارائه خدمات ونظارت بر انجام کار باشد که بین طرفین بسته می شود.

 

 

منابع انسانی از جذب واستخدام گرفته می شود واز بازنشستگی خارج میشود

مراحل استخدام

آموزش

رشد درسیستم

پرورش

خروج

چگونگی استخدام:

1.ازطریق تامین نیرو از داخل سازمان

2.تامین نیرو از بیرون سازمان

نحوه تامین نیرو از بیرون سازمان بدین شرح میباشد:

1.آزمون استخدامی

2.فراخوان از طریق بازار کار

3.فراخوان نیروی متخصص

برای استخدام نیروی متخصص باید شرایط مالی ویژه ایجاد کرد ونیروی متخصص به طور نیمه وقت کار ومیکند

انواع قرارداد:

1.کارمندی«معمولی»

2.کارگری

3.پاره وقت ساعتی«متخصص»

انواع قرارداد کارگری:

1.قرارداد کارگری موقت

2.قرارداد کارگری دائم

اهم مواد قانونی مربوط به استخدام رسمی «آزمایشی»ازماده 13تا ماده 21 و67و68 عبارتنداز:

ماده 13.این ماده در خصوص چگونگی ورود به دستگاه،انتشار آگهی،انجام مصاحبه و...می باشد

ماده 14.رعایت شرایط مندرج دراین ماده«به شرح ذیل»جهت ورود به خدمت رسمی الزامی می باشد

حداقل داشتن 18سال تمام ونداشتن بیش از 40 سال

تابعیت ایران

انجام خدمات پرچم یا معافیت از آن«آقایان»

نداشتن سوابق محکومیت جزایی موثر

عدم محکومت به فساد عقیده  ومعتاد نبودن به استعمال افیون

داشتن توانایی انجام کاری که برای آن استخدام میشود

استخدام کوتاه مدت:در این نوع از استخدام افرادی که  در سازمان وموسسه و یا...مشغول به کار می شوند متعداند در مدت زمان کوتاهی که برای کارشناسان در نظر گرفته شده موظف به انجام کار یا خدمت در قبال حقوقشان هستند.

استخدام بلند مدت یا رسمی:به نوعی از استخدام گفته می شود که مدت زمان عقد قرارداد بیش از یک سال است ودارای مزایای بیشتری است

انواع استخدام: استخدام رسمي يا بلند مدت و كوتاه مدت

تفاوت بين  نيرو انساني ومنابع انساني: نيرو انساني روابط در نظر گرفته نميشود و منابع انساني در نظر گرفته ميشود

بازخريد چيست:  در طول دوره كاري كه خدمات انجام ميدهند تصميم بر ان ميشود كه در مجموعه كاري نباشد و بين سابقه كاتري 10تا 20سال انجام ميگيرد و حقوقي كه در پايان ميگيرند بستگي به تعداد سال هاييست كه كار انجام داده اند

 

ارتباطات سازماني

ارتباطات سازمانی

تعريف ارتباطات : به فرايند تبادل اطلاعات و انتقال معاني به گونه اي كه هست، گيرنده همان را دريافت كند، ارتباطات گفته مي شود؛ به تعبير ديگر ارتباط همان انتقال معاني و مفهوم مورد نظر، از فرستنده به گيرنده است.

ارتباط عبارتست از فراگرد انتقال پیام از فردی به فرد دیگر دراین فرایند درحال جریان دریک محیط متغیر اجزای مختلفی دخالت دارند هر ارتباطی مستلزم بازخورد می باشد

 عناصر ارتباطي

1- فرستنده :كسي كه مقصود يا مفهوم ذهني پيام خود را براي گيرنده ارسال مي كند.

2- رمز پيام : پيام از شكل يك مفهوم و فكر، به علائم قابل ارسال تبديل مي شود.

3- پيام : حاوي خبر، نكته ياموضوعي است كه بايد به گيرنده منتقل شود.

4- مجاري پيام : وسيله و طريقه انتقال پيام را مجاري پيام گويند.(مانند هوا براي انتقال كلام ، كاغذ جهت ارسال نامه امواج الكترو مغناطيس در انعكاس تصوير)

5- دريافت كننده پيام : دريافت كننده پيام شخصي است كه پيام فرستنده را درك مي كند اگر پيام به دريافت

كننده نرسد ارتباط واقع نمي شود.

6- كشف رمز پيام : فرايندي است كه دريافت كننده بر اساس آن پيام را به فرد می رساند

انواع ارتباطات از حيث ارائۀبازخورد(عكس العمل)

1- ارتباطات يك طرفه (يك جانبه): اگر عكس العمل گيرنده نسبت به پيام ابراز نشود آن را ارتباط يك جانبه گويند.

2- ارتباطات دو طرفه (دو جانبه): چنانچه محيط استقراربه گونه اي باشد كه گيرنده عكس العملها ونظرهاي خود را دربارۀ محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند به اين نوع ارتباط دو جانبه گويند.

انواع الگوهاي ارتباطي از حيث مسير انتقال پيام

1- ارتباطات عمودي : ارتباطات عمودي شامل ارتباطات از بالا به پايين و از پايين به بالا است.

الف- ارتباط از بالا به پايين : ارتباطات متمايل به پايين از مديريت سطح بالا شروع  وا ز طريق سطوح مديريت به كارگران خط توليد و كاركنان منتهي مي شود.

هدف از اين نوع ارتباط ، راهنمايي ، آگاه كردن ، هدايت و شكل دادن و ارزيابي زيردستان است آنكه اعضاي سازمان با اطلاعات مناسب درباره اهداف وسياستهاي سازمان تجهيز مي شود.

ب-ارتباط از پايين به بالا:ارتباط متمايل به بالا، عرضه اطلاعات به بالاترين سطح در سطوح پايين سازمان مطرح مي نمايد.

اين نوع ارتباط شامل گزارش پيشرفت، پيشنهادات، توضيحات، تقاضا براي كمك و تصميم گيري است.

2- ارتباطات افقي:

اين نوع ارتباط  معمولا ً بصورت  الگوهاي جريان كار در يك سازمان بين اعضاي گروه كاري ،اعضاي بخشهاي مختلف برقراراست كه ازنظر رواني موجب افزايش روحيه در بين اعضاي سازمان مي گردد . منظور ارتباطات افقي آوردن كانالي براي هماهنگي و حل مسائل سازماني است از اين طريق اعضاي سازمان موفق به برقراري ارتباط با همرديفان خود مي گردند.با اين حال ارتباطات افقي محدويتهائي دارد . از جمله اثر تخريبي همبستگي گروهي بين همكاران، زماني كه به اين نوع هماهنگي نيازي نيست.ازمعايب ديگراين نوع ارتباط علايق مشترك افراد سازماني هم سطح، و بي توجهي آنان به مشكلات پيش آمده براي ديگر سطوح سازماني را مي توان ذكر كردكه اثر نامطلوبي بر سيستم كنترل و نظارت گذاشته و موقعيت كنترل كننده را متزلزل مي كند.

3 - ارتباطات مورب

در ارتباطات مورب پيام در دو سطح مختلف از سلسله مراتب سازماني و يا خارج از سلسله مراتب اداري مبادله مي شود اين نوع ارتباط به منظور هماهنگي، يكي كردن و جامعيت ارتباطات افقي است. مانند ارتباط بين صف و ستاد كه چنين ماهيتي دارد.

انواع الگوهاي ارتباطي از حيث انتقال اطلاعات

شبكه انشعابي : يكي از عوامل انتقال اطلاعات ، اطلاعات را به دست مي آورد و آنها رابين

اعضا منتشر مي سازد. اين شبكه ها بويژه براي انتشار « اطلاعات مفيدي كه با كار افراد مرتبط

نيستند» ، به كار مي روند.

 

شبكه تصادفي : عوامل انتقال دهنده به طور تصادفي اطلاعات را دريافت مي كنند و به همين

ترتيب منتشر مي سازند. اين شبكه هنگامي به كار مي روند كه اطلاعات ناچيز و كم اهميت باشند

و مانعي در مسير راه انتشار آنها موجود نباشد.

 

 

شبكه خوشه اي : هر عامل انتقال اطلاعات ، عوامل ديگري را انتخاب مي كند و اطلاعات مورد

نظر را به آنها مي دهد. آن عوامل جديد نيز به همين منوال اطلاعات خود را منتقل مي كنند

هدف از ارتباطات:

1.بهترین ابزار برای رسیدن به هدف

2.تسهیل در امر کنترل

3.نظارت وکنترل

4.امکان ابزاراحساسات در سازمان افزایش می یابد

5.انگیزش را درارتباطات کارکنان افزایش می یابد

موانع ایجاد ارتباطات:

1.فقدان برنامه ریزی در ارتباطات

2.موانع مربوط به پارازیت

3.زمان نامناسب

4.مجاری نامناسب

5.اطلاعات غیرمناسب

6.مزاحمت های فیزیکی

7.ساختار سازمان

8.زیادی حجم اطلاعات

 

 

 

خلاقيت و نواوري

گردآورنده:مصطفی گلبان یزدی

خلاقیت و نوآوری

 

تعريف : خلاقيت چيست؟ Creativity 
   يعني بکار گيري توانائيهاي ذهني براي ايجاد يا تبلور يک فکر يا مفهوم جديد است و نيز برخي خلاقيت را به ترکيب ايده ها يا ايجاد پيوستگي بين ايده ها تعبير نموده اند .

اهميت خلاقيت:
   همه سازمانها براي رشد و بقاء خود نيازمند انديشه هاي نو ونظريات بديع و تازه مي باشند افکار و نظر يات جديد خون تازه اي را به کالبد سازمان تزريق کرده و آن را از فنا و نابودي مي رهاند . حيات جهان بسيار متغير و پر تلاطم امروز ما نيازمند نوآوري و خلاقيت مي باشد.
   در اين عرصه ، اهميت نيروي انساني به وضوح قابل مشاهده است زيرا اگر اين نيرو که در واقع منبع اصلي مولد انرژي در سازمان است با بي توجهي روبرو شده و يا سرکوب شود سازمان هر روز ضعيف تر شده و چرخهاي آن يکي پس از ديگري از حرکت بازخواهد ايستاد بنابر اين عامل کليدي و آنچه که هم اکنون در جهان در کانون توجه سازمان و جوامع بشري قراردارد اين منبع عظيم نيروي انساني است و مهارت مديران در شناسايي رفتار و شخصيت افراد و برخورد مناسب با آن که همان مهارت انساني و ارتباطي محسوب مي شود درايجاد فضاي مناسب ظهور خلاقيت وپرورش نيروهاي انساني خلاق ، داراي اهميت بسيار زيادي مي باشد .

موا نع خلا قیت:

1.ترس از انتقاد و شکست

2.عدم اعتماد به نفس

3.تمایل به همرنگی و همگونگی

4.عدم تمرکز ذهن

تعریف پارادای:

چهارچوب های ذهنی هرفرد را پارادای گویند

فرایند خلاقیت:

اماده سازی ذهن

2مطالعه و بررسی

3تغیرودگرگونی

4دوره ی انتظار

5جرقه

6تایید و اثبات

7اجرا

 

نقش مدير در پرورش توانايي خلاقيت ونوآوري افراد :
   مدير با عملکرد خود مي تواند هم باعث ايجاد خلاقيت و يا مانع آن در افراد گردد . مديران بايد بدانند که سازمان آنها مجموعه زنده انساني است که در تعامل با ابزار و تجهيزات و مواد مي باشند آنها بايد در جهت انطبا ق و رشد در محيط و بهبود توانايي ياد گيري خود و ديگر عناصر انساني سازمان تحريک کننده و انتخاب گر باشند . در اين صورت مديران مي توانند ياد گيري و نو آوري را ترويج دهند .
مديران جهت پرورش افراد خلاق ، آموزش در موارد زير را بايد امکان پذيرسازند .

1تحّمل مخاطره: کارکنان بايد بدون ترس از پيامدها ، برنامه را اجرا نموده و از اشتباهات بعنوان فرصت هاي ياد گيري استفاده شود .
2 کاهش کنترل بیرونی:قوانين ، مقررات و خط مشي ها و کنترل ها بايد به حداقل برسد .
3 کاهش تقسیم کار: به خاطر جلوگيري ازمحدود نگري، از تقسيم کار افراطي جلو گيري شود .
4قبول ابها :اگر خلاقيت شفاف و عيني نبودمهم نيست در غير اينصورت باعث کاهش خلاقيت مي شود .
5تحّمل راههاي غير عملي : کارکناني که جوابهاي غير عملي نابخردانه مي دهند بايد تحّمل شوند زيرا آنچه در اوايل غير عملي به نظر مي رسد ممکن است در آينده منجر به راه حلهاي خلاق شود .
6تحّمل تضاد: تنوع آراء بايد تشويق شود
7تمرکز بر نتايج تا ابزارها:  تمرکز بر نتايج باعث ارائه و پيشنهاد در چندين جواب صحيح به هر مسئله معيني ميشود
8ارتباطات همه جانبه:افقي  عمودي – موّرب
9 ايجاد نظام مشارکت جو : کارکنــان در صورت حــمايت و تشــويق مديــر پيــوسته به تفکر و خلاقيت مي پردازند و اگربر عکس باشد ابتکار مي خشکد و در واقع هر فردي که در سازمان يک فکر نوع اگر چه غير عملي و اشتباه باشد ارائه کند بايد  تشويق شود .

 

ویژگی سازمان خلاق:

سازمانها و شرکتها بر برهه ای از زمان که تحت عناوین مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتی، عصر جامعه اطلاعاتی، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری مطرح شده است. خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونیهای ژرف جهانی آماده می سازند. به گونه ای که خلاقیت و نوآوری به عنوان اصلی اساسی از عوامل مهم بقای سازمانها و شرکتهای جوان پذیرفته شده است. براساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تاکید بسیار کرده ودر این راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافتهای بدیع و خلاق برای مسائل پیچیده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند.
سازمانهای خلاق خصوصیات ویژه ای را دارا هستند. مهمترین ویژگی این سازمانها انعطاف پذیری آنها در رویارویی با بحرانهایی است که غالباً ناشی از رقابتهای اقتصادی است. یکی از دلایل معرفی نظریه اقتضایی مدیریت، تاکیـد بر این موضــوع دارد. سازمانهای انعطاف پذیر با مسائل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته، در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمـایانگر روابط واحدهای آن و نشـــان دهنده میــزان انعـطاف پذیری آن است. سازمانهایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی مــــی شوند.
نگرش جدید دیگری تحت عنوان نگرش مدیریت بر مبنای انتظارات(MANAGEMENT BASE EXPECTED = MBE) مطرح شده که سعی در توسعه انتظارات والای انسانی دارد. این نگرش برتر و والاتر از سایر نگرشهاست، زیرا به جای تاکید بر عناصر عقلایی و عینی مدیریت، بر عنصر انسانی تکیه می کند، چون با این نگرش مدیر تشویق می شود تا امر هدایت و رهبری را براساس انتظارات انجام دهد. کلیه طرحهای سازنده، اقدامات و عملیات از انتظارات سرچشمه می گیرند. (جئون باتن، ۱۹۸۱

ابزار های نوآوری:

1اراده

2اعتماد به نفس

3کمیت

4شبیه سازی

5مجوت/تشابه/تباین

6تغیر دادن

7فعالیت های جنبی و ...

بهره‌گيري از روش‌هاي جديد از طريق فكرهاي نوآور و خلاق:‌

 

همانگونه كه عنوان شد تنها راه بقاي سازمان‌ها در محيط پرتلاطم و متغير امروزي، همگام شدن با تغييرات محيطي است. مقوله‌اي كه تنها از طريق خواست، انگيزش و خلاقيت نيروي انساني محقق مي‌شود. به بيان ديگر در محيط سياسي، اقتصادي و اجتماعي امروز كه سرعت تغييرات غيرقابل تصور و پيش‌بيني است، تنها سازمان‌هايي مي‌توانند به ادامه حيات خود اميدوار باشند كه از سرمايه‌هاي انساني پيشرو، خلاق، مبتكر و نوآور برخوردارند. عدم انطباق لازم با تغييرات محيطي انفعال و يا مرگ زودرس سازمان را به همراه دارد به همين علت سازمان‌هاي نوين امروزي اهميت فزاينده‌اي براي خلاقيت و نوآوري قائل مي‌باشند تا بتوانند از طريق فكرهاي نوين و جديد ضمن ايجاد تغييرات مناسب در راستاي تحولات محيطي به توسعه و بالندگي سازماني دست يابند. بدون شك نوآوري و خلاقيت، سنگ بنا و راه‌گشاي بهره‌وري اقتصادي است و سازمان‌هايي كه توانسته‌اند در اين راستا اقدامات لازم را انجام دهند شاهد نتايج چشمگيري در برونداد و بازده خود هستند.

 

تغييرات سريع نيازهاي انسان‌ها، سازمان را مجبور به بهره‌گيري از روش‌هاي جديد و نوين نموده است، روش‌هايي كه تنها از طريق فكرهاي نوآور و خلاق ايجاد مي‌شود. با عنايت به مطالب فوق‌الذكر به نظر مي‌رسد تداوم حيات سازمان‌ها به بازسازي، اصلاح و بهبود روش‌هاي كار و ايجاد و توليد خدمات و محصولات جديد و نو بستگي دارد. محيط پرتلاطم سازمان‌ها و تنوع نياز انسان‌ها اين موضوع را همواره يادآوري مي‌كند كه: «براي دستيابي به اثربخشي سازماني خلاقيت و نوآوري امري غيرقابل اجتناب است». از اين رو امروزه يكي از چالش‌هاي مهم مديران بكارگيري توانائي‌هاي ذهني براي ايجاد يك مفهوم يا فكر جديد است. چالشي كه ناشي از نقش حساس و مهم مديران در پرورش استعداد و توانايي خلاقيت و نوآوري منابع انساني مي‌باشد.

 به بيان ديگر مديران با رفتار و عملكرد خود مي‌توانند افراد خلاق و نوآور بار بياورند و يا موجبات فرسودگي و ركود مغزها را فراهم نمايند. نظام مشاركت جو و فرهنگ مشاركتي در كنار آموزش و راه‌اندازي واحد تحقيق و توسعه و توجه به ملزومات ساختاري از مهمترين وظايف مديران براي ايجاد خلاقيت در منابع انساني است.

 

 

دانشمندان معتقدند انسان‌ها در هر سطح سازماني و در هر رده شغلي، قدرت خلاقيت، تفكر و انديشه دارند كه البته ميزان آن در انسان‌هاي مختلف متفاوت است. به بيان ديگر افرادي داراي خلاقيت بالاتر هستند كه از عوامل خاصي برخوردار باشند. «استيز» عواملي از قبيل؛

1- سلاست و رواني ادراكي

2- انعطاف پذيري ادراك

3- ابتكار

4- ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي

5- استقلال رأي و داوري

 

 

تجربه

***تجربه***

گردآورنده :وحید شمس

 

تعریف تجربه

کاربرد کلمهٔ تجربه در تعريف حاکى از اين است که تنها آن دسته از تغييرات رفتار را مى‌توان يادگيرى ناميد که محصول تجربه، يعنى تأثير متقابل فرد و محيط در يکديگر، باشد. اگر تجربه را تعامل ميان فرد و محيط، يعنى تأثيرپذيرى فرد از محيط و تأثير گذارى فرد در محيط به دنبال يک سلسله فعل و انفعالات بدانيم، يادگيرى را حاصل تلاش، حرکت، فعاليت و مشارکت شخص يادگيرنده خواهيم دانست. در برخورد فرد با محيط براى يادگيري، اعضاى حسي، دستگاه‌هاى عصبي، تجربه‌هاى قبلي، تمايلات و گرايش‌ها و هدف‌هاى يادگيرنده، نقش مؤثرى به عهده دارند.

 

مدیریت دانش
دانش و اطلاعات، مبنای بسیاری از خدمات و تولیدات جدید است. به عنوان مثال تولید بازی‌های كامپیوتری، نیازمند میزان قابل توجهی از دانش و اطلاعات است. از این رو محصولاتی كه قبلاً به طور سنتی تولید می‌شدند، با استفاده از دانش به تولید انبوه و با كیفیت رسیده‌اند. استفاده از دانش در بخش‌های مختلف تولیدی و خدماتی رو به فزونی است. شركت‌های مهم خودروسازی از دانش برای طراحی و تولید محصولات جدید خود استفاده می‌كنند (Laudon, ۱۹۹۹). در یك اقتصاد مبتنی بر دانش، سیستم‌ها و تكنولوژی اطلاعات اهمیت بسیاری دارند و تولیدات و خدمات مبتنی بر دانش دارای بیشترین ارزش اقتصادی هستند. كارت‌های اعتباری، تحویل بسته‌های پستی در طول شبانه روز، سیستم‌های رزرو در دهكده جهانی از جمله تولیدات متكی بر دانش و تكنولوژی اطلاعات هستند.
تكنولوژی اطلاعات بیش از ۷۰ درصد سرمایه شركت‌های خدماتی نوین (مالی، بیمه و غیره) را به خود اختصاص داده است. از این رو اطلاعات، دانش و فناوری مهمترین و استراتژیك‌ترین دارایی شركت‌ها را تشكیل می‌دهند (Laeonard-Barton ۱۹۹۵). سازمان‌ها از دانش و اطلاعات در زمینه‌های كنترل، تصمیم‌گیری، تجزیه و تحلیل مسائل و تولید محصولات جدید استفاده می‌كنند. با عبور از دو عصر تكنولوژی و صنعت و ورود به عصر اطلاعات و دانش، اهمیت كاركنان دانشی پررنگ‌تر شده و دانش ایجادی توسط آنان موتور محركه مدیریت دانش در سازمان‌هاست. نوآوری عامل اصلی در خلق و ایجاد دانش است. از آنجا كه در عصر نوین، دانش یك مزیت رقابتی برای سازمان‌ها ایجاد می‌كند، توجه به مدیریت دانش و پرداختن به آن، فرصت مناسبی را برای هر سازمان به وجود می‌آورد تا علاوه بر ادامه حیات در محیطی پویا بتواند گوی سبقت را از سایر سازمان‌ها برباید و پیشتاز عرصه‌های مختلف فعالیت باشد.
امروزه سرعت تغییرات محیطی، شدت رقابت، توسعه مداوم صنعت، بروز جوامع اطلاعاتی و غیره از جمله چالش‌های اساسی هر سازمان محسوب می‌شوند. به منظور كسب مزیت‌های رقابتی بلندمدت از دیدگاه اطلاع رسانی و مدیریت دانش، تنها دسترسی به منابع اطلاع رسانی خارجی و داخلی در روند اجرای كار كافی نیست بلكه در حال حاضر بهره‌مندی مؤثر از آنچه كه در عمل با آن مواجه هستیم (و نه فقط آنچه در اختیار داریم) و استفاده از اطلاعات مراجع مربوط در یك جامعه پیشرفته، به یك نیاز و ضرورت سازمانی و شغلی تبدیل شده است (Calseth ۱۹۹۹).
ویژگی مهم محیط سازمان‌های امروزی، تغییر و تحول سریع است. شدت تغییرات به حدی است كه با كسب توفیق‌های نسبی در دوره عمر سازمان نمی‌توان اطمینان حاصل كرد كه بلوغ سازمانی حاصل شده است زیرا به تبع تغییرات محیطی، رقابت نیز در میدان عمل افزایش یافته و امتداد حیات سازمان‌ها را با امتداد خلاقیت و نوآوری پیوند داده است. به رغم این كه خلاقیت می‌تواند نمودار حیات سازمان‌ها را جوان نگه دارد اما سرعت تغییرات در محیط به حدی است كه تنها با استفاده از این ابزار نمی‌توان به اهداف غایی و موفقیت سازمانی دست یازید چون مدیریت دانش و استعدادها نیازمند نگهداری و توسعه نوآوری‌های ایجادی است. نانوكا و تاكیوچی (۱۹۹۵) در كتاب مشهور خود (شركت دانش آفرین) معتقدند كه هر سازمان از دو نوع دانش صریح و ضمنی برخوردار است.
▪دانش صریح: دانشی است كه در مستندات و شواهد عینی نهفته است و برای تك تك كاركنان در دسترس و قابل استفاده است، مانند دستورالعمل‌ها، رویه‌ها و روش‌های مستند.
▪دانش ضمنی: اهمیت دانش ضمنی را اولین بار پلینی در سال ۱۹۴۸ مورد توجه قرار داد. این دانش اساسا از طریق تجربه و یادگیری عملی كسب می‌شود. دانش ضمنی دانشی است كه در ذهن تك تك افراد نهفته است و امكان دسترسی به آن برای همگان مقدور نیست زیرا به شدت وابسته به فردی است كه آن را ایجاد كرده است. برای این كه بتوان دانش را كاربردی و به خرد سازمانی تبدیل كرد باید ابتدا آن را به دانش صریح تبدیل كرد. سیستم مدیریت تجربه ابزاری است در جهت نیل به این هدف.
تجربه یكی از منابع یادگیری قلمداد شده است كه بالغ بر ۷۰ درصد یادگیری از طریق آن صورت می‌پذیرد. سهم عوامل سه‌گانه در یادگیری: تجربه ۷۰ درصد، آموزش ۱۵ درصد و مهارت آموزی نیز ۱۵ درصد است (بابایی، ۱۳۸۳). یكی از مهمترین ابزارها برای رشد یادگیری و توسعه دانش در سازمان، ضبط، بازیافت و به كارگیری مجدد تجارب سازمانی است. تجربه به رغم این كه در زمان طولانی‌تری حاصل می‌شود اما به دلیل اثر عمیقی كه در حافظه فرد و سازمان ایجاد می‌كند، در بین دیگر عوامل یادگیری از اهمیت بیشتری برخوردار است. انتشار تجربه در سازمان، دانش موجود را غنی می‌كند و به تبع آن فضای سازمان به یك فضای یادگیرنده تبدیل می‌شود كه در آن دانش و آگاهی‌های موجود، در یك چرخه فراگیری و حل مسئله انتقال می‌یابد و سبب ارتقای دانش جدید و متعالی در سطح سازمان و جامعه می‌شود. گرچه همه تجارب موجود در سازمان لزوما به افزایش دانش منجر نخواهد شد اما می‌توان با ایجاد یك نظام منطقی، تجارب معتبر را گزینش كرد (دانش از طریق تجاربی كه چندین بار كاربرد مجدد داشته‌اند، ارتقا می‌یابد)، زمینه كاربرد مجدد آن را فراهم آورد و از این رهگذر به یك تجربه كاربردی و مؤثر دست یافت. به رغم این كه ضبط و ثبت (مستندسازی) تجارب سازمانی از گام‌های اولیه و مهم در مدیریت تجربه به شمار می‌آید اما برای توسعه یادگیری سازمانی كافی نیست زیرا تعامل بین كاركنان، ایجاد چرخه یادگیری و بسترسازی فرهنگی عوامل اصلی در ارتقای یادگیری از راه تجربه‌اند.

 

مدیریت تجربه
مدیریت تجربه كه با هدف افزایش یادگیری سازمانی و توسعه دانش كاركنان ایجاد شده است، در واقع فرایند بازیابی، مستندسازی، استفاده مجدد و اصلاح و تعدیل تجارب سازمانی را به عهده دارد. استفاده مجدد از تجارب سیستماتیك، كاركنان را در انجام فعالیت‌های روزانه و كوتاه كردن زمان حل مسائل یاری می‌دهد و رفته رفته یادگیری فعال و عملی در سازمان را جایگزین تجارب پراكنده و حل موردی مسائل متعدد می‌كند. بنابراین می‌توان تجربه را به منزله دانش یا مهارتی دانست كه از تمرین و ممارست در یك فعالیت یا انجام كاری در یك دوره زمانی نسبتاً طولانی حاصل می‌شود. انتقال تجربه مدیران در بهبود فعالیت‌های سازمان تأثیر مستقیم دارد و خود مایه ایجاد دانش در سازمان خواهد شد.

 

 

 

به طور خلاصه با اجرای سیستم مدیریت تجربه نتایج زیر عاید سازمان می‌شود:
۱. توسعه یادگیری سازمانی
۲. كاهش زمان حل مسئله
۳. كاهش ریسك تصمیم‌گیری و كاهش هزینه از دست رفته به واسطه زمان از دست رفته
۴. پرورش روش‌های حل مسئله و تصمیمات مدیریتی
۵. استفاده از شیوه تفكر خلاق در مسئله‌یابی و حل مسئله
۶. افزایش توان عملیاتی و حمایتی سیستم پشتیبانی تصمیم (DSS)

 

 

براساس مدل فرایندی چرخه یادگیری به دو روش می‌توان كسب تجربه كرد:

یكی به وسیله تجربه عینی و دیگری با مفهوم سازی ذهنی. همچنین دو گونه می‌توان با تجربه برخورد كرد: از طریق مشاهده بازتاب گرا (انعكاسی) و نیز تجربه فعال (عمل كردن). تجربه عینی یادگیری حین عمل را در بر می‌گیرد و مشاهده بازتاب گرا عبارت است از مشاهده با دقت قبل از قضاوت، بررسی جریانات از زوایای مختلف و جست و جو برای یافتن معنای پدیده‌ها، مفهوم سازی ذهنی اشاره به یادگیری از راه تفكر دارد و شامل تجزیه و تحلیل منطقی افكار، برنامه‌ریزی منظم و عمل براساس درك عقلانی موقعیت است.

 

فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی

گرد اورنده: حسين رنجبران

تعریف فرهنگ:

فرهنگ در زبان فارسی معانی مختلفی دارد که مهمترین انها ادب، تربیت ،دانش، مجموعه اداب و رسوم، علوم معارف و هنرهای یک جامعه است.

فرهنگ سازمانی:

فرهنگ سازمانی عبارت است از ارزشهای اصلی مفروضات تفسیرات در رویکردهایی که ویزگیهای یک سازمان را مشخص میکند که در4 گونه فرهنگ سازمانی نمایان میشود.

این 4 گونه شامل قومی ویزه سالاری و بازار سلسله مراتب میباشد.

تقسیم بندی فرهنگ سازمان:

1.فرهنگ غالب سازمان

2.خرده فرهنگ ها

فرهنگ غالب و خرده فرهنگ های سازمان:

بیشتر سازمان های بزرگ،دارای یک فرهنگ غالب (حاکم) و تعدادی خرده فرهنگ هستند.

تاکید فرهنگ غالب بر ارزش های بنیادی است که اکثریت اعضای سازمان در انها مشترک یا سهیم هستند.

خرده فرهنگ ها بازتابی از مسایل ، تجربیات یا شرایط مشابه و همانندی هستند که اعضای(بخش های خاصی از سازمان) سازمان با انها روبرو میشوند.

این خرده فرهنگ ها می توانند هم در بخشهای افقی(دسته خاصی از متخصصین بخشها همانند حسابداران یا کارکنان خرید) و هم در سطح عمودی سازمان(در بخش تولید یک سازمان بزرگ)به وجود ایند.

نکته:فرهنگ غالب سازمان تغییر دادنش 10 تا 20 سال طول میکشد اما خرده فرهنگها بین 2 تا 3 سال عوض کردنش طول میکشد.

انواع فرهنگ:

1.الگوی اقتضایی

2.الگوی اذتباط فرهنگ با محیط استراتزی

.1.2فرهنگ سازگاری

1.3فرهنگ رسالتی

1.4فرهنگ مشارکتی(باعث هم افزایی میشود)

1.5فرهنگ تداوم

ویزگی های فرهنگ:

1.قابل یادگیری است

.2اشتراکی است

3.از یک نسل به نسل دیگر قابل انتقال است

4.نمادی است(استفاده از یک چیز برای نشان دادن چیز دیگری)

5.دارای الگو است(تغییر در یک بخش به تغییرات در بخش دیگر منجر میشود)

6.قابل تعدیل است(فرهنگ های بد را حذف و فرهنگهای خوب را جایگزین میکند)

اجتماعی شدن در سازمان:

1.اموزش

2.کار اموزی

3.نگرشها یا قوانین نانوشته یا ناگفته

عوامل موثر بر فرهنگ سازمان:

عوامل اصلی و عمده ی موثر بر فرهنگ سازمان عبارتند از:اوضاع اقلیمی،موقعیت جغرافیایی،مذهب،نظام حاکم بر جامعه(در سطح خرد کلان)هریک از عوامل فوق در ایجاد و تقویت یا توسعه فرهنگی موثر میباشند و عامل تاریخی نیز در هریک از عئامل فوق جریان دارد.

اما انچه که سازمانهای عمومی را از دیگر سازمانها متمایز میسازد این است که رهبران این سازمانها با فشارهایی از قبیل قوانین پیچیده اداری مداخلات سیاسی،تغییراتی که در نتیجه انتخابات دوره ای در ادارات بوجود می اید،تصدی نسبتا کوتاه در موقعیتهای شغلی و اهداف ناسازگار مواجه هستند.

در چنین حالاتی رهبران سازمانها صلاحیت کمی در نفوذ بر فرهنگ سازمانی دارند.

زیرا که عوامل فوق خود به خود فرهنگ سازمان را متاثر می سازند.

چگونگی شکل گیری و تداوم فرهنگ سازمانی:

معمولا هر سازمان ابتدا به صورت یک واحد کوچک تشکیل میشود.

در شروع قعالیت سازمان، فرهنگ در ان با توجه به عوامل موفقیت  ان از قبیل کارایی، مرغوبیت،کیفیت ارایه خدمات به ارباب رجوع یا مشتریان ،ابداع و نواوری،تلاش زیاد و وفاداری نسبت به سازمان.

وقتی سازمان متولد میشود تلاش زیادی از طرف کارکنان برای موفقیت سازمان صورت میگیرد.

در حقیقت فرهنگ نشانگر درجه ی تلاش و تصویر کارکنان از کار خود و اینده سازمان است.

به تدریج که سیستمهای سیاستها،خط مشی ها و قوانین حاکم بر کار تدوین میابند،مجموعه این عوامل بر شکل گیری فرهنگ اولیه سازمان تاثیرات عمیق میگذارند.

این عوامل از طرف سازمان رسمی مشخص کننده ی نوع رفتار و طرز برخورد هایی هستند که برای موفقیت سازمان مهم خواهند بود.

 

      

تنبیه وتشویق

تنبیه و تشویق

گرداورنده:مهرداد صیرفی

تشويق چيست ؟ تشويق به معني ايجاد شوق كردن كه مايه ي تقويت روح بوده و حس اعتماد ر ادر خود به وجود مي آورد و باعث مي شود استعدادهاي فرد رشد كرده و قواي دروني اش به فعليت برسد ،‌تشويق از وسايـــل و ابـزار فوق العاده مهم و عاملي است بسيار قوي  براي به حركت انداختن فرد و گروه .

تشويق جلوه اي از تحسين و تقدير و نوعي تاييد براي فرد است در سايه آن شوقي در آدمي پديد مي آيد كه به رفتار معين اقدام كرده و آن را مكرر سازد .

و يا به عبارت ديگر تشويق  يعنــي پاداش و پاداش يعنـــي كار نيـك و يـا فوق العاده اي كه فرد در انجام وظيفه اصلي خود مستحق آن مي گردد.

تنبيه چيست ؟ از نظر لغوي به معني آگاه كردن ، بازدارنده .

كيفر ،مجازات و تنبيه مي تواند انسان را به انجام رفتار نامرغوب و عمل ناشايسته وا دارد و تاثير تنبه در بازدارندگي انسان موقت بوده ، لذا تا زماني كه تنبيه وجود دارد فرد تخلف نمي كند . و تنبيه در مواردي كه از حدود و ميزان صحيح خود تجاوز كند . عواقب بدي را به دنبال خواهد داشت .

انواع پاداش

به طور كلي پاداش ها به دو صورت تقسيم مي شوند .

پاداش هاي باطني ( دروني ) ، پاداش هاي ظاهري

الف : پاداش هاي باطني ( دروني ) شامل : مشاركت در تصميم گيري , پذيرش مسئوليت بيشتر , يافتن فرصت براي رشد , آزادي عمل بيشتر در كار و داشتن كارهاي جالب تر و متنوع تر مي باشد .

ب :  پاداش هاي ظاهري : اين پاداش ها عبارتند از : پاداش هاي مستقيم مالي مانند افزايش حقوق و مزايا و جوايز  ... و پاداش هاي غير مستقيم غير مالي مانند استفاده از امكانات مختلف جامعه و يا سازمان .

مواردي كه در تشویق بايد رعايت كرد عبارت از :

-در استفاده از تشویق نباید زیاده روی کرد زیرا ان را بی ارزش نموده و توقع کارمند را بالا میبرد

-تشویق نباید حالت رشوه به خود بگیرد(مثلا نباید پیا=ی به کارمند برای انجام کار خوب وعده خریدن چیزی یا پرداخت پولی را وعده داده زیرا اثرات خوبی ندارد)

-در تشویق و دادن پاداش نباید  بین کارمندان تبعیض قائل شد که این کار نه تنها اثر تشویق را از بین میبرد بلکه زیانبار است.

طرق ایجاد انگیزش در سازمان:

1-رفتار عادلانه مدیر با پرسنل

2-ایجاد سیستم تشویق و تنبیه مناسب

3-وجود فرهنگ متعالی در سازمان

4-وجود اهداف و برنامه های روشن

5-میزان توجه به خلاقیت و نو اوری

سيستم تنبيه

تنبيه در لغت به معناي آگاهي دادن و تذكردادن است و لي در اصطلاح عبارت است از بكار بردن روشي كه از تكرار يك نوع رفتار جلوگيري مي نمايد .

مواردي كه در تنبيه بايد رعايت كرد عبارت از :

1 –  تنبيه بايد زماني اجرا گردد كه افراد قبلا" به وظايف خود آشنا بوده باشند .

2 -  تنبيه بايد مبناي نظارت و ارزشيابي داشته باشد .

3 -  تنبيه بايد اثر بازدارندگي و اصلاح داشته باشد .

4 -  در تنبيه بايد عدالت را رعايت كرد .

5 -   تنبيه بايد بلافاصله بعد از رفتار نامناسب صورت پذيرد .

6 -  تنبيه بايد با جرم تناسب داشته باشد .

7 -  تنبيه بايد در شرايط زماني و مكاني خاص خود ، صورت بگيرد .

8 -  سيستم تنبيه بايد همواره و براي همه وجود داشته باشد .

اصول حاکم بر تشویق و تنبیه:

-تعلق تشویق و تنبیه به رفتار, نه به شخصیت فرد

-تناسب تشویق و تنبیه با رفتار

-تشویق و تنبیه به هنگام

-واضح بودن دلیل تشویق و تنبیه

آداب تشويق در مدير يت اسلامي :

-تشويق بايد متناسب با كار باشد و به موقع انجام گيرد . و هماهنگ با معيارهاي اخلاقي و فرهنگي و اجتماعي باشد .

-تشويق بايد حالت رشوه  پيدا نكند ، بلكه حالت قدرداني داشته باشد .

-تشويق بايد طبيعي ، واقعي و به دور از فريب و ريا باشد و علت تشويق مشخص شود و گاه گاه و در برابر كارهاي ممتاز باشد نه به صورت مداوم و براي هر كار زيرا اگر چنين شد در نظر فرد بي ارزش و غير موثر خواهد شد.

-با يد در تشويق عمل شايسته فرد را تحسين كرد نه خود فرد را .

-بايد در تشويق از مقايسه افراد خودداري نمود كه بد آموزي و عواقب بدي در پي خواهد داشت .

-بايد توجه داشت كه در امر تشويق چه نوع روشي مي تواند موثر واقع گردد و اين بسته به روحيه افراد دارد و وضعيتي كه در آن قرار مي گيرند پس هر تشويقي دليل ندارد به طور علني و آشكار   صورت گيرد ولكن گاهي اوقات لازم است يك مدير كارمند خود را به طور خصوصي و محرمانه مورد لطف قراردهد .

-تشويق نبايد از حد تجاوز نمايد زيرا ممكن است فرد به انحراف كشيده و باعث غرور شود. حضرت علي مي فرمايند  : چه بسا افرادي كه به واسطه تعريف و تمجيدي كـه درباره اشان مي شود مغرور مي شوند .

آداب تنبيه در مديريت اسلامي :

-تنبيه بايد به منظور آگاهي دادن باشد نه انتقام گرفتن .

-تنبيه بايد متناسب با تخلف باشد .

-تنبيه بي مورد باعث خستگي  و بي ميلي  فرد در محل كار مي شود .

- تنبيه بايد اصلاح كنند ه باشد ونه مخرب .

- ادب و اخلاق و اعتقادات را در تنبيه بايد در نظر داشت .

 

 

 

تعارض سازمانی

 

(تعارض سازماني)

 

نام ونام خانوادگي نويسنده :فرزانه بيطرفان

 

 

تعریف تعارض

در لغت نامه تعریف تعارض چنین آمده است:

تعارض در لغت به معنی متعرض و مزاحم شدن و با هم اختلاف داشتن است.اما در سازمان چنین اطلاق می شود که میان دو یا چند نفر یا تعداد بیشتری از اعضاء یا گروه های سازمان بوجود می آید.به عبارت دیگر تعارض فرآیندی است که درآن نوعی تلاش آگاهانه بوسیله(الف)صورت میگیرد    تا با سد کردن  راه (ب) فعالیت اورا خنثی کند که در نتیجه (ب) درمسیر زیر به هدف خودمتصل میشود یا اینکه (الف) بدان وسیله بر میدان منافع خود بیفزاید. تعارض بدین ترتیب ازفرآیندی است    که در طی آن شخص علایق فرد دیگر را ناکام گذاشته یا مانع کار او می شود.

تفاوت بهره وری و کارایی و اثربخشی:

بهره وری به معنی نسبت ستاده به داده می باشد وکارایی نیز کیفیت رسیدن به هدف را درپیش دارد اما اثربخشی به معنی میزان دستیابی به هدف است.

تعارض بر دو نوع سازنده  و مخرب می باشد.

نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض ها خوب هستند بلکه از آنها از هدف های سازمانی پشتیبانی می کنند که  به این نوع تعارضات تعارض سا زنده  می گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می شوند و حالت  غیر سازنده ای دارند که به این نوع از تعارضات  تعارض مخرب می گویند.

 

- در مواردی که تعارض می توند سازنده باشد:

1)هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود ببخشد.

2)زمانی که موجب ابتکار عمل و نو آوری و خلاقیت شود.                                      3)هنگامی که مایه ی کنجکاوی وتشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد. 

4)هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.

 

منابع و منشا ایجاد تعارض

منابع تعارض بر سه نوع است:

1)اختلاف های شخصی (تفاوت های فردی):این تعارض می تواند ناشی ازخصوصیات  اخلاقی و رفتاری و نظام های مورد ارزش افراد باشد.عواملی ازقبیل تحصیلات و سابقه کارو تجربه و آموزش هر فرد رابه صورت یک شخصیت بی همتا از دیگران متمایزمی سازدوعدم ترک این خصوصیات اگرموجب  تعارض گردد موجب کشمکش ها و تعارض می شود.

2)اختلاف های ساختاری:اختلاف های  ساختاری موجب  عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می شود و زمانی بوجود می آید که روی اهداف سازمانی و تخصیص منابع وروش ها و قوانین توافق وجود نداشته باشد که این کوجب تعارض

 در سازمان می شود.

3)اختلاف های ارتباطی:اختلاف های ارتباطی عدم توافق هایی هستند که از پیچیدگی های علم  معانی وعدم درک پیام  و اختلاف  در مجرای ارتباطی ناشی شده است ومعمولا تعارض های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است.

       

 روش ها و راه های مدیریت تعارض:

- استراتژی اجتناب

 - تقویت مشارکت کارکنان

 - استفاده از قدرت (اجبار)

  - به کارگیری استراتژی سازش (نرمی) 

  - بوجود آوردن زمینه مشارکت 

  - مصالحه

  - تدوین و طراحی دستورالعملهای وحدت آفرین

  - گذشت(ایثار) 

 - توزیع عادلانه امکانات سازمانی

 - تغییر فلسفه ارزیابی عملکرد   

 - گردش شغلی        

 - اعتماد و احترام متقابل

 - استفاده از نظام پیشنهادات       

  - شفاف کردن ارتباطات سازمانی

   - تغییر روابط سازمانی

  - آموزش کارکنان

انواع تعارض در سازمان:

1)تعارض افقی:بین اشخاص یا گروه های یک سطح سازمانی رخ می دهدو معمولا شامل عدم همخوانی و سازگاری برسر اهداف کمیابی منابع و یاعوامل مربوط به روابط اشخاص است.

2)تعارض عمودی:این نوع از تعارض بین رده های سلسله مراتبی رخ می دهد ومعمولا شامل عدم توافق ما فوق زیر دست بر سر منابع اهداف سررسیدها ویا نتایج عملکرد است.

3)تعارض صف و ستاد:این تعارض بین کارکنان صف و ستاد رخ می دهد و معمولا شامل عدم توافق بر سراین است که چه کسی اختیار و کنترل مسائل خاصی از قبیل کارکنان و اقدامات مربوط به خاتمه خدمت را دارد.

4)تعارض نقش:زمانی اتفاق می افتد که انتظارات شغلی نا مشخص ناقص و یا ناراحت کننده است و معمولا شامل مشکوک بودن انتظارات و زیاد و کم بودن انتظارات یاعدم سازگاری انتظارات است.                                                                   

انواع تعارض بر حسب طرف های تعارض

                                  بر اساس طرف های تعارض در سازمان شش نوع تعارض در سازمان ها مشاهده

    می شود:

1)تعارض درون فردی

2)تعارض میان افراد

3)تعارض درون گروهی

4)تعارض میان گروهی

5)تعارض میان سازمان ها

6)تعارض میان اشخاص و گروه ها

 

برنامه ریزی

(مقاله ی برنامه ریزی)

نویسنده:آسیه حیدری

 

برنامه ریزی جیست؟

حرکتی هوشمندانه منطقی والبته گام به گام در راه رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده را برنامه ریزی گویند.نتایج این برنامه ریزی انجام به موقع کارهاو بها دادن به دقت و کار است.

 

تعاریف برنامه ریزی:

ازتهیه وتوزیع وتخصیص عوامل ووسایل محدود برای رسیدن به هدف های مطلوب در حداقل زمان ویا حداقل هزینه ی ممکن.

تعیین فعالیت های اثر بخش در جهت تحقق هدف به بهترین شکل ممکن مدیریت به برنامه ریزی مفهوم پیدا می کند.

فرآیندی برای رسیدن به اهداف است.

نظم=ارامش=کاهش اظطراب=امیدواری به اینده=تقویت ارده=شکوفایی حافظه=صرفه جویی در وقت =وصول به هدف

فواید برنامه ریزی:

بسته به فعالیت ها، هر برنامه می تواند که بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت باش که برنامه ریزی از جانب تامل صورت می گیرد که دلالت بر آینده دارد.

 

یک سوالی که همواره در ذهن آدمی شکل می گیرد این است که  آیا برای برنامه ریزی باید به گذشته یا حال توجه کرد؟

جواب این پرسش این است که بستگی به نگاه ما دارد. انواع برنامه را می توان به سه سته تقسیم کرد.

1-   برنامه ی حال نگر   2-برنامه آینده نگر  ۳-برنامه ریزی گذشته نگر

 

انواع برنامه ریزی:

1:برنامه ریزی تخصصی: گاهی با توجه به ماهیت برخی از وظایف مدیریت برای انجام آنها برنامه ریزی می شود.

 

الف: برنامه ریزی و کنترل تولید

ب: برنامه ریزی نیروی انسانی

 

2:برنامه ریزی عملیاتی(اجرایی): برنامه های اجرایی برای به اجرا در آوردن تصمیمات راهبردی طرح می شوند.

 

مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از:

 

الف: تدوین برنامه های کوتاه مدت

ب: تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه های اجرایی عملیاتی

ج:ارزیابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها

د: تجدید نظر در برنامه ها و تهیه برنامه های جدید

3:برنامه ریزی جامع:

الف:برنامه ریزی راهبردی(استراتژیک): برنامه ریزی راهبردی در بردارنده ی تصمیم گیری هایی است که راجع به اهداف راهبردی بلند مدت سازمان می باشند و توجه به آینده دور را دارد.

 

ب: فائق آمدن به مسائل ناشی از مقتضیات آنی

ج: ایجاد فرصت کافی برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر

د: اتخاذ تصمیمات صحیح خطاهای اجتناب ناپذیر

ه: تمرکز به انجام فعالیت های ضروری برای رسیدن به آینده مطلوب

مشخصات برنامه ریزی جامع:

الف: برنامه ریزی جامع برنامه ریزی در سطح بالای سازمان است.

ب:برنامه ریزی جامع توسط مدیریت ارشد سازمان انجام می شود.

ج:برنامه ریزی جامع عمدتا درازمدت است.

د:برنامه ریزی جامع تمام برنامه های دیگر را تحت تاثیر قرار می دهد.

1:برنامه ریزی اقتضایی: شرایط اقتضا می کند که ما ایستا باید باشیم و یا پویا و یا بین آن دو

ایستا(ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ) پویا

 

پویا: در آن هر لحظه همه ی شرایط در حال تغییر است.

ایستا: در آن همیشه همه ی شرایط ثابت می باشد.

 

دیدگاه های متدوال در برنامه ریزی:

1:برنامه ریزی از داخل به خارج

   2:برنامه ریزی از خارج به داخل

   3:برنامه ریزی از پایین به بالا

4:برنامه ریزی از بالا به پایین

برنامه ریزی از داخل به خارج و برنامه ریزی از خارج به داخل:
در برنامه‌ریزی از داخل به خارج برکارهاییتمرکزمی‌شودکهسازماندرحال‌حاضرانجاممی‌دهدوتلاشمی‌شودتاآنهابهبهترینصورتانجامپذیرد. برنامه‌ریزی به این شیوه تغییرات عمده‌ای را در سازمان ایجاد نمی‌کند، ولی‌ می‌تواند برای استفاده بهینه از منابع مفید و موثر باشد.برنامه‌ریزی از داخل به خارج برای بهتر انجام شدن کارهای جاری صورت می‌پذیرد و هدف آن یافتن بهترین شیوه انجام کار است.
در برنامه‌ریزی از خارج به داخل  ابتدا محیط خارجی بررسی و تحلیل می‌شود و برای استفاده از فرصتها و به حداقل رساندن مسائل ناشی از آن برنامه‌ریزی می‌گردد.برنامه‌ریزی ازخارج به داخل هنگامی مفید است که سازمان بخواهد کاری منحصر به فرد انجام دهد و هدف این برنامه‌ریزی یافتن فرصتهای محیطی و استفاده بهینه است.

برنامه‌ریزی از بالا به پایین و برنامه‌ریزی از پایین به بالا
      در برنامه‌ریزی از بالا به پایین ابتدامدیرمالی هدف‌های کلانراتعیین می‌کندواین امکان را برای مدیرا ن سطوح دیگرفراهم می‌آوردتادرچهارچوب هدفهای کلان برنامه خودراتدوین کنند.
      در برنامه‌ریزی از پایین به بالا باتدوین برنامه‌هاشروع می‌شودکه درسطوح عملیاتی شکل می‌گیرند؛بدون آن که به محدودیت‌های کلی سازمان توجه شودآن گاه این برنامه‌هاازطریق سلسله مراتب به بالاترین سطح مدیریت ارائه می‌گردد.

مراحل برنامه ریزی:

1-   آگاهی از فرصت ها

2-   تعیین اهداف کوتاه مدت

3-   تعیین مفروضات

4-   تعیین گزینه های مختلف

5-   ارزیابی گزینه های مختلف

6-   انتخاب یک راه

7-   فرموله کردن برنامه های فرعی

8-   کمی کردن برنامه ها به وسیله ی بودجه بندی

تعهد سازمانی

 

(تعهد سازماني)

 

نام ونام خانوادگي نويسنده:زهرا صادقي جلال 

مفهوم مديريت

     مديريت عبارت است از فرايند بكارگيري منابع انساني و ساير منابع از طريق

1-برنامه ريزي2-سازماندهي3-رهبري4-كنترل به منظور تحقق اهداف سازماني كه اين امردر چهار چوب نظام ارزشي جامعه انجام ميشود.مدير يك سازمان بايد اثر بخش باشد كه مفهومي است كيفي و عبارتست از انتخاب درست اهداف سازماني و تحقق انها در سازمان و هم چنين نيز بايد كارايي داشته باشد كه مفهومي است كمي

بهره وري    كارايي+اثر بخشي

انواع تعهد

     1-تعهد كتبي 2- تعهد ملي3-تعهد خويشتن مدارانه4-تعهد گروهي5-تعهد سازماني

تعهد سازماني

     تعهد استارت كار و نيروي دروني افراد و وفاداري انها نسبت به كار است. فرايندي است مستمركه زمينه ساز كار و فعاليت اجتماعي بوده هرچقدر افراد استقلال شغلي بيشتر داشته و معتقد به ارزش ها و  اهداف سازمان  باشند در راه تحقق ان متعهدترخواهند بوددر پي اين تعهد احساس تعلق .وابستگي. دلبستگي.نوع دوستي.عمل گرايي و پايبندي به اصول و قواانين به وجود خواهد امد و درراستاي پذيرش اين ارزش ها سعي خواهند داشت ازغيبت ها و استرس هاي شغلي بكاهند و هم چنين به كمك همكاران شتافته و رفتار اجتماعي پويايي ازخود نشان دهند .

تاثير تعهد بر سازمان

     تعهد هنگامي موجب ارتقا و بهره وري سازماان ميگردد كه 1-افراد تعلق و پيوستگي بالقوه محيط كاري خود را احساس كرده 2-خود را مسوليت و تكليفي كه بر عهده اوست ملزم دانسته3-فرصت هاي شغلي جايگزين را ناديده بگيرد./افرادي كه مسن تر هستند را در اين زمينه خود را محدودتر ميبينند./از ديگر مواردي كه برتعهدسازمان موثر  استتوجه به منافع بهتر كاركنان و مالكيت انها به طور مثبت است.

عوامل موثر بر تعهد سازمان

     1-عوامل شخصي:1-ميزان تعلق و وابستگي بالقوه فرد نسبت به سازمان2-هرگاه فرد رفتاري نشان دهد ازخود   كه تثبيت شود با سازمان باقي خواهد ماند3-پذيراي مسوليت هاي اضافه كه از جانب مدير يا كارفرما به او امر ميشود باشد. -تلاش و كوشش وافر مبذول دارد و از ديگر عوامل شخصي ميتوان به سن .جنسيت.تحصيلات.ازدواج فرد اشاره كرد.

 2-عوامل درون سازماني:الف)حيطه شغل- بازخورد– استقلال- خودمختاري دركار-چالش شغلي-اهميت شغلي در  گيري و مشاركت رفتاري را افزايش ميدهد.   ب)افراد توانايي خود را در امر تصميم گيري –سازگاري بين اهداف  ج)  توجه سازمان نسبت به منافع بيشتر كاركنان

3-عوامل برون سازماني :قابليت توانايي دستيابي به جايگزين هاي شغلي است.

    افرادي كه در يك سازمان  از حقوق بالايي برخو ردارند چه در زماني كه جاي گزين شغلي دارند و چه در زماني كه جايگزين شغلي  ندارند  تعهد سازماني  يكساني از خود نشان مي دهند . بنابر اين تعهد بالا در ميان افراد ي است كه 1) توجيه خارجي و ضعيفي براي اولين انتخاب انها وجود دارد.2)انتخاب اوليه قطعي و غير قابل تغيير مي بينند يعني فرضي براي تغيير اوليه خود ندارند.

عوامل تقويت كننده تعهد سازماني

      1-افزايش مسوليت و اختيار در كار2- غير تكراري بودن و افزايش جذابيت كار 3- كاهش جايگزين براي شغل فعلي

علت غلبه افراد بر تعهد سازماني

       1-ادغام شركت ها و به مالكيت در اوردن شركتي توسط شركت ديگر2-بازخريد اجباري كاركنان در زمان ركود3-باز خريد اجباري كاركنان در زمان سود اوري به منظور افزايش سهامداران در كوتاه مدت

انتقاد پذیری

انتقاد پذیری

گردآورنده :حمید احمدی

 

 

انتقاد عبارت است از: انتقال اطلاعات به دیگران به نحوی که افراد مورد انتقاد بتوانند آن را در جهت مصالح خود به کار برند. و یا انتقاد وسیله ای است برای تشویق و افزایش رشد فردی و روابط اجتماعی.

هر فرد در طول حیات خود ممکن است بارها توسط دیگران مورد ارزیابی قرار گیرد. برخی از این ارزشیابی ها دارای جنبه های تشویقی و برخی دیگر منتقدانه است. انتقاد از دیگران در صورتیکه هوشمندانه انجام شود آثار بسیار مفیدی خواهد داشت، درغیر این صورت ممکن است با واکنش های منفی مختلف مواجه شود. این رفتار، هنری است که باید آموخت و بدون آگاهی از روش کاربرد آن زیان بار خواهد بود. انتقاد درست آن است که ضمن تاکید بر نقاط قوت به نقاط ضعف فرد نیز اشاره کند و با ارایه راهکارهای مناسب برای رفع آن سخن به میان آورد. پذیرش انتقاد از دیگران بین طبقات مختلف متفاوت است. برای مثال در بیشتر مواقع انتقاد از سوی افراد یک خانواده قابلیت پذیرش بیشتری در مقایسه با سایرین دارد. به طور معمول ما در برابر قضاوت افراد بیگانه آسیب پذیری بیشتری داریم. برخی از انواع انتقاد عبارتند از:

انتقاد سازنده:

این روش در بسیاری موارد می تواند جنبه ای سازنده و مثبت داشته باشد. اگر لحن انتقاد کننده دوستانه باشد بیشتر موثر واقع شده و شنونده بدون آنکه مورد حمله قرار گیرد از معایب خود مطلع می شود. بی تردید برای هیچکس خوشایند نیست که بشنود » بد غذا میخورید« و یا »در لباس پوشیدن بد سلیقه است «. برای آنکه انتقاد سازنده و موثر باشد منتقد باید مواردی را رعایت کرده و پرسشهایی را مطرح کند که هر یک از آنها در رساندن وی به هدف خود نقش مثبتی ایفا کند. این سئوالات می بایست محتوای اطلاعاتی را که لازم است مبادله شوند در برگیرد. همانگونه که گفتن و چگونه گفتن ارتباط نزدیکی با هم دارند، محتوا و شیوه انتقاد نیز بر هم تاثیر گذارند. در تعیین محتوای یک انتقاد باید ابتدا از خود پرسید که از چه رفتاری می خواهیم انتقاد کنیم؟

این روش می تواند بسیار مفید واقع شود، زیرا از به کاربردن جملات کلی و کلمات پوچ و آزاردهنده ای چون »همیشه همین کار را می کنی«، »هیچ وقت به موقع نمی آیی« و جملاتی از این قبیل جلوگیری می شود. هنگامی که انتقاد از رفتار خاصی را با قاطعیت و به طور دقیق مطرح می کنیم برای انتقاد شونده این امکان را فراهم می سازیم که منظور ما را بدرستی درک کند. انتقادی که متوجه رفتار خاصی باشد می تواند منجر به گفتگویی دوجانبه شود تا اینکه به بحثی مبدل شود که حدود آن مشخص نیست.

انتقاد غیرمستقیم:

انتقاد می تواند به صورت غیرمستقیم بیان شود. برای مثال اگر طرف مقابل شما خصوصیت بدی داشته باشد، در خلال گفتگو به او بگویید: »به نظر شما آدمهایی که دارای این خصوصیت اخلاقی هستند، غیرقابل تحمل نیستند؟« این شیوه انتقاد باعث می شود که یک حس هوشیاری در وی بیدار شود و وی متوجه شود که دارای چنین مشکلی است. حتماً این مثل را شنیده اید که می گوید به در می گویند تا دیوار بشنود. این یک مثال متداول در فرهنگ ما برای ابراز همین موضوع است.

انتقاد همراه با تعریف و تمجید:

در این روش ابتدا می توان به تعریف و تمجید ویژگی های ارزشمند فردی که مورد انتقاد است پرداخت برای مثال»تو دختر خیلی باهوشی هستی«. پس از کاربرد یک مقدمه مناسب نظر انتقادی خود را بیان و سعی کنید آن را در پوششی از سخنان خوب و دلپذیر قرار دهید. البته منظور شما اصلاً تملق گویی نیست بلکه نخست خصوصیات خوب او را گوشزد کرده و بعد انتقاد خود را ابراز داشته اید.

انتقاد تهاجمی و صریح:

رک بودن نشانه صراحت و صداقت است ولی همیشه برای مخاطب خوش آیند نیست بخصوص اگر خیلی ناپخته بیان شود. این نوع انتقاد نه تنها هیچ نوع سازندگی در بر ندارد بلکه شنونده را هم در موضع تدافعی قرار می دهد. بهتر است که انتقاد با بکارگیری یک سیاست درست انجام شود.

محکوم کردن:

گاهی بجای انتقاد همراه با راهنمایی، انتقاد کننده مخاطب را در یک دادگاه یک طرفه محاکمه و محکوم می کند. او به خود این حق را می دهد که در مورد دیگران اظهار نظر کرده و الگوی فکری خود را به وی تحمیل کند. اینگونه برخوردها نه تنها سازنده نیست، بلکه بسیار نامناسب است.

انتقاد دیرتر از موعد:

این گونه انتقادات، زمانی صورت می گیرد که هیچ کمکی به رفع مشکل نمی کند. به عبارتِ دیگر زمان برای جلوگیری از خطا وجود ندارد. بر هیچ کس پوشیده نیست که انتقاد در چنین زمانی برای جلوگیری از تکرار اشتباه بوده و اگر تشخیص داده شود که تاثیری در آینده نخواهد داشت، بهتر است هیچگاه ابراز نشود.

شیوه درست انتقاد کردن

رعایت نکات زیر می تواند در زمان انتقاد بسیار یاری دهنده باشد.

- آیا رفتار مورد انتقاد را می توان تغییرداد؟

- آیا شخص مورد انتقاد قرار گرفته علاقمند به شنیدن آن است؟

- احتمال قبولی طرف انتقاد شونده چقدر است؟

- از انتقاد شونده سئوال کنید آیا منظور شما را درک کرده است؟

- به فرد انتقاد شونده تفهیم کنید که انتقادتان بازتاب ساده عقیده شماست.

- از انتقاد تحکم آمیز دوری کنید، زیرا اینگونه انتقادها بلافاصله فرد را در موضع دفاعی قرار می دهد.

- سعی کنید انتقاد را به صورت نگرش شخصی خود به موضوع بیان کنید و کوشش کنید او را به شیوه نگرش خود کنجکاو کنید.

- موضوع را طولانی و انتقاد را به سخنرانی تبدیل نکنید زیرا شنونده را خسته و بی حوصله می کند.

- انتقاد را در زمان و مکان مناسب ابراز کنید نه در لحظه ای که طرف مقابل آمادگی شنیدن آن را ندارد. اول صبر کنید تا مخاطب در آرامش و خونسردی قرار گیرد تا ایرادی که از او می گیرید موثر واقع شود.

- با توجه به سطح دانش مخاطب انتقاد را بیان کرده تا برای مخاطب قابل درک باشد. نمی توان از یک روش برای تمامی افراد استفاده کرد.

- وقتی انتقاد می کنید کوشش کنید بدون سوء نیت بوده و فقط به منظور کمک و راهنمایی باشد.

- با مشکلات و احساسات فرد مقابل همدلی کنید.

- بهتر است انتقاد حضوری و بدون واسطه باشد و از انتقاد کردن غیرمستقیم بپرهیزید.

- برای حفظ آبروی اشخاص، از انتقاد و نصیحت کردن فرد در حضور دیگران خودداری کنید.

- چنانچه بخواهید انتقاد شما با واکنش مثبت و سازنده ای همراه باشد باید نشان دهید نه تنها به آنچه گفته اید متعهد هستید بلکه به رفتار فرد در مقابل انتقاد خودتان نیز ارج می نهید. هرگز در انتقاد، طرف مقابل را با کسی مقایسه نکنید. مقایسه کردن باعث دلگیری مخاطب شده و ممکن است با واکنشهای بسیار نامناسبی مواجه شوید. اگر شخصیت و احترام مخاطب در نظر گرفته نشود نه تنها انتقاد موثر واقع نمی شود بلکه می تواند به قطع رابطه منجر شود. انتقاداتی به نتیجه می رسند که بسیار با دقت و هوشمندانه مطرح شوند و مخاطب بدون آنکه آزرده خاطر شود از معایب خود آگاه شود. هیچگاه در انتقاد از دیگران تصور نکنید که آنچه نظر شماست حتماً صحیح بوده و می بایستی شنونده بدون چون و چرا آن را بپذیرد. انتقاد از همکاران رقابت در تمامی سطوح هر سازمانی وجود دارد. یکی از علل آن دستیابی به امتیازات بیشتر در مقایسه با همکاران دیگر است. این امتیازات به صورت های گرفتن پاداش، ارتقای شغلی و موارد دیگر از این قبیل است. به طور کلی هر فردی با۳ سطح در یک سازمان ارتباط دارد: سطوح زیر دست، همکاران هم ردیف و همکاران سطوح بالاتر، آنچه بسیار حائز اهمیت است آنست که بدانیم در هر سطحی چگونه انتقادات خود را بیان کنیم. اگر بخواهیم از یک روش برای انتقاد از افراد مختلف استفاده کنیم، یک اشتباه بزرگ مرتکب شده ایم و چنین شیوه ای دارای نتایجی بسیار ناگوار است. در بسیاری از سازمانها دیده شده افرادی که به طور کلی از دیگران به ویژه از افراد مافوق خود انتقاد می کنند مورد بی مهری قرار گرفته و در گرفتن امتیازات و رتبه ها همیشه با مشکلات متعددی مواجه می شوند. بررسی روشهای انتقاد بسیار پیچیده و دارای نکات فراوانی است. انتقاد صحیح داروی تلخ ولی مفیدی است که زمانی موثر خواهد بود که به موقع و درست تجویز شود، در غیراین صورت نه تنها باعث بهبودی نمی شود بلکه منجر به تشدید بیماری خواهد شد.

رهنمودهایی برای انتقاد کردن موثر:

الف –مرحله ی قبل از انتقاد کردن

ب-در حین اتقاد کردن

 

سازماندهی

(سازماندهي)

 

نام ونام خانوادگي نويسنده:ليلا نجفی

 

 

تعريف سازماندهي

        سازماندهي يعني ساختار سازمان را نوشتن وارتباطات سازمان راهدفمند كردن وفرايندي است كه باتقسيم كار بين افراد وهماهنگي ميان آنان به صورت پيوسته ومستمرادامه دارد وبراي يك هدف صورت ميگيرد فراگرد نظم وترتيب دادن به كار وتقسيم وتكليف آن به كار وتحقق هدف هاي معين مياشد.

پنج وظيفه مدير

      1-برنامه ريزي2-سازماندهي3-بسيج منابع وامكانات 4-رهبري5-هدف گذاري

تفاوت بين فراگرد وفرايند

       به فرايندي كه به صورت مستمر وپيوسته ادامه دارد فراگرد مي گويند فرايند يكبار انجام ميشود اما فراگرد چند بار انجام ميشود.به طور مثال سازمان هاي دولتي هر پنج سال يكبار تغيير ميكند اما يك سازمان خصوصي هر لحظه درحال تغيير ميباشد.

مراحل فرآيند سازماندهي

       1- طراحي وتعريف كارها و فعاليت هاي ضروري 2- دسته بندي فعاليت ها برحسب شغل و منصب هاي سازماني

3-برقراري رابطه ميان مشاغل و منصب هاي سازماني براي اهداف مشترك

مراحل فراگرد سازماندهي

     1-تشخيص فعاليت ها 2-گروه بندي3- اختيار عمل ودستور دهي4-ارتباط دادن

قطعات سازنده سازماني

     ساختار سازمان

ساختار سازمان

    نحوه قرار گيري عناصري كه مي تواند به يك سازمان شكل دهد.

اهميت سازماندهي

     1-شفافيت سازي2-تقسيم بندي3-آماده سازي4-ايجاد تشكيلات5-توسعه6-مرتبط سازي7-استقرار اختيار

تفاوت سازمان افقي وعمودي

      ساختار سازماني افقي منجر به روحيه بالاتر و توليد بيشتر كاركنان ميشود و

ساختار سازماني عمودي به دليل نياز به مديران بيشتر گرانتر است.

انواع سازمان

     1-انتفاعي وغير انتفاعي :انتفاعي هدفش كسب سود و درامد است و ممكن است يك مالك ياهزاران صاحب سهام داشته باشد مثل شركت بازرگاني كه ميتواند خصوصي ودولتي باشد و غير انتفاعي هدفش كسب سود ودرامد نيست بلكه هدفش اجتماعي سياسي و مذهبي ميباشد.

2-توليدي و خدماتي:توليدي يك محصول مشخص را به مشتريان ارائه مي دهد مثل شركتي كه خودرو توليد ميكند و خدماتي كارخاصي توليد نكرده ولي به مشتريان خدمات ارائه مي دهند مانند دانشگاه ها كه خدمات اموزشي ارائه ميكنند

3- رسمي و غير رسمي : سازمان  رسمي  روابطي كه  حاصل سازماندهي در سازمان از وظايف مدير و روابطي از  پيش تعيين شده است و درون هر سازمان ممكن است ده ها سازمان غير رسمي باشد و سازمان غيررسمي روابط  بين گروه ها كه بر اثر تعامل ايجاد مي شود ولي بر روي نمودار سازماني ديده نمي شود مانند روابط دوستانه بين د انشجويان كه  اين تعامل موجب ميشود كه افراد وجوه مشترك پيداكنند.

     4-دولتي وخصوصي:سازمان دولتي در مالكيت دولت اند و 50درصد از سهام متعلق به دولت است و سازمان خصوصي تحت مالكيت و نظارت بخش خصوصي قرار دارد مانند شركت خوصي وتوليدي.

انواع سازماندهي در سازمان

       1-وظيفه2-محصولي3-فرآيندي4-ناحيه اي5-مشتري6-بازاريابي7-زماني

وظايف سازماندهي

      1-تامين عوامل انساني و مادي مورد نياز براي تحقق برنامه ي تنظيم شده2 -برقرار نمودن ساختار  رسمي سازمان 3-تعريف نمودن وظايف و تشويق كاركنان براي پذيرش مسوليت وارائه ابتكارات 4-استفاده نمودن از اصل نظم و ترتيب و حفظ انظباط

سازمان ايستا وپويا

       در این حالت از نظر مشتریان، آنها فقط با یک سازمان معامله می‌کنند. درصورتی که در واقع داد و ستد با شبکه‌ای از سازمانها صورت می‌گیرد و در این وضعیت سازمان‌های مجازی پایدار مطرح می‌باشد که همکاری بین قسمت‌های ثابت را برعهده می‌گیرند . این نوع سازمانها به سازمانهای مجازی دائمی نیز معروف می‌باشند. دراین گونه سازمانها ، معمولا یک سازمان بصورت هسته مرکزی وجود دارد که قوانین لازم را به منظور همکاری میان قسمت‌های دیگر تنظیم و مشخص می‌نماید.

سازمان های مجازی پویا به معناي بالقوه موجود است كه در واقع در اين مفهوم شبكه اي پويايي وجود دارد كه اجزا ان بر اساس كار و هدف مشتري دركنار هم قرار مي گيرند و در هر لحظه مشتري ميتواندبه منظور سفارش به انها دسترسي يابد در اين حالت يك رابطه موقتي با يك رهبري گسترده وجود دارد اين گونه سازمان ها به سازمان هاي مجازي و پويا معروف مي باشند.

  نتيجه اين دو تعريف اين است كه سازمان ايستا با تغيير شرايط بيروني هدفش تغييري نخواهد كرد ولي در پويا محيط سازمان متغير مي باشد پس هدفش مي تواند تغيير كند و سازماني كه هدفش تغيير كند موفق تر است.

مشخصات سازمان هاي ايستا و پويا

مشخصات	سازمانهای مجازی ایستا	سازمانهای مجازی پویا
استمرار همکاری	دائمی و دارای ثبات	موقتی
مرزهای سازمانی	به وضوح تعریف می‌شود	نامعلوم و مبهم / سیال و متغیر
استفاده از تکنولوژی اطلاعات وارتباطات ICT	مورد استفاده می‌باشد	مورد استفاده می‌باشد
همکاران اصلی	مشخص ‌می‌باشند	نامشخص است